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• Ao abraçar a incerteza, os líderes tornam-se energizados e ágeis, recuperando seu poder e servindo de exemplo para seus colegas e pares.
• Aproveitar a incerteza inclui: administrar as apreensões, imaginar o futuro, gerenciar as expectativas, experimentar com agilidade, orientar as escolhas e colaborar com frequência.
• Ser capaz de se mover com confiança em meio à incerteza e responder à ambiguidade com adaptabilidade sempre será uma habilidade vencedora, pois nosso mundo está em constante mudança.

Aproveitar a incerteza significa transformar a ameaça de não conhecer o futuro em uma oportunidade de maior sucesso, tornando-se mais energizado, psicologicamente seguro, focado e ágil. Os líderes capazes de aproveitar a incerteza são aqueles cujas equipes e organizações se destacam quando outras vacilam. Os líderes que ajudam suas equipes e organizações a se prepararem e abraçarem a mudança são aqueles capazes de atender consistentemente às expectativas de clientes, investidores e comunidade. Líderes que vencem.

Entre a evolução constante e as dimensões das mudanças, percepções e reações, tem sido possível identificar funções e principais comportamentos de liderança. Nesta seção, os autores conectam as funções com comportamentos e fornecem exemplos de líderes que demonstraram esses comportamentos em tempos de grande incerteza:

1. Imaginar o Futuro
2. Orientar as Escolhas
3. Administrar as Apreensões
4. Gerenciar as Expectativas
5. Experimentar com Agilidade
6. Colaborar com Frequência

Você poderia responder a esta lista com o comentário de que nenhum desses comportamentos é exclusivo da liderança em tempos de grande incerteza já que bons líderes devem ser sempre capazes de imaginar o futuro, orientar escolhas, administrar as apreensões etc. No entanto, as particularidades desses comportamentos mudam em tempos de incerteza. Mais importante, eles se tornam não apenas uns dos muitos comportamentos importantes de liderança, são pré-requisitos para o sucesso em um grau que não é o caso em circunstâncias menos ambíguas. Em outras palavras, a fraqueza nesses comportamentos pode ser fatal para as carreiras individuais e a viabilidade da organização em tempos de incerteza.

Embora muitos dos exemplos utilizados para ilustrar esses comportamentos sejam retirados do contexto das rupturas extremas de 2020, eles são úteis e relevantes mesmo em tempos mais rotineiros. A conscientização e a atenção a esses comportamentos podem não apenas ser uma “cura” para incertezas extremas, mas também podem ser “preventivas” em tempos de mudanças mais rotineiras. Cultivar e fortalecer deliberadamente esses comportamentos como líder individual e nos esforços de desenvolvimento de liderança melhora o desempenho diário, evita interrupções inesperadas e constrói “músculos” de liderança que podem ser mais facilmente acessados quando surgem interrupções maiores. Como tal, essas seis dicas de liderança para aproveitar a incerteza não são apenas descritivas do que aconteceu, mas prescritivas em termos de que os líderes poderiam fazer em situações incertas futuras.

Passo 1: Imaginar o Futuro

O conceito de imaginar o futuro não é novo, mas assume importância e complexidade adicionais em tempos de disrupção prolongada e incerteza. Quando grandes rupturas ocorrem repentinamente (pandemias, guerras, até mesmo mudanças repentinas em acordos comerciais históricos etc.), coisas que costumavam ser vistas como desconhecidas começam a aparecer como mudanças incrementais. À medida que os primeiros sinais de alerta começam a surgir, líderes excepcionais reagem com curiosidade intencional como o primeiro passo para aproveitar a potencial incerteza. Essa curiosidade intencional inclui três fases:

Fase 1 – Coleta de informações: Líderes excepcionais procuram especialistas de todos os tipos para começar a imaginar o impacto que o evento terá no curto, médio e longo prazo. Eles procuram áreas onde possa haver novas oportunidades, pelo menos tanto quanto se concentram em onde há riscos ou perigos para o negócio.

Fase 2 – Desenvolvimento de cenários: Eles peneiram e classificam as opiniões dos especialistas e as usam para desenvolver seu próprio ponto de vista sobre o que o futuro pode reservar. Eles incluem stakeholders internos e externos no processo, compartilhando e testando vários cenários para como os eventos podem se desenrolar e como cada cenário afetará sua organização, bem como qual cenário eles consideram mais provável.

Fase 3 – Definição da direção: Esta última fase é crítica e um tanto delicada. À medida que a probabilidade se transforma em realidade, os líderes devem delimitar o terreno. Em meio de tantas incógnitas, os líderes sabem que mesmo o cenário mais provável provavelmente não será o alvo. Eles devem transmitir confiança em uma determinada direção, mantendo a humildade sobre o que não sabem. Eles devem inspirar ações urgentes e intencionais, reconhecendo que provavelmente terão que mudar a direção dessa ação mesmo após o trabalho estar em andamento.

Em essência, imaginar o futuro é uma prática de liderança focada em abordar e moldar as percepções da equipe sobre o que uma mudança poderia se tornar.

Vários exemplos da pandemia atual se destacam:

Khaldoon al-Mubarak, diretor executivo e CEO do grupo Mubadala, um fundo soberano de US$ 230 bilhões para Abu Dhabi, passou manhãs no telefone com a Ásia, tardes com a Europa e noites com a América do Norte. Ele contratou especialistas em negócios, investimentos e líderes de saúde em todo o mundo antes de concluir que o mundo tinha os recursos para vencer a pandemia e que oferecia uma grande oportunidade de diversificar os recursos de seu país longe do petróleo. Em vez de minimizar o risco reduzindo os investimentos em 2020, como muitas outras empresas de riqueza soberana fizeram durante esse período, sua disposição em abraçar o risco permitiu que o fundo se diversificasse mais rapidamente do que durante uma economia padrão (Jones & Gottfried, 2020).

Enfrentando enorme demanda e pressão pública para aumentar a produção, líderes dos fabricantes de produtos de papel passaram por um processo semelhante. Ao avaliar o uso real (vs. demanda), potencial de capacidade adicional, custos de armazenagem de produtos extras e riscos à saúde de sua força de trabalho, a maioria aumentou a produção apenas modestamente, se é que aumentou (Corkery & Maheshwari, 2020). Nesse caso, não houve necessidade de mudança na produção atual, não havia oportunidades a serem conquistadas aumentando-a, apenas custos mais altos que corroeriam os lucros e não ofereceriam novas oportunidades de crescimento (Lemieux, 13 de abril de 2020). Olhando para o futuro da produção de papel revelou que, embora possa haver mudanças no consumo de papel higiênico, resistir à pressão para aumentar a produção era o cenário que melhor manteria a lucratividade.

Passo 2: Orientar as Escolhas

O cenário mais provável desenvolvido como o líder prevê o futuro, se torna a base para orientar as escolhas conforme se vai avançando. Os líderes devem traduzir o cenário em objetivos claros de curto prazo e ajudar cada indivíduo a identificar como seu trabalho contribui para o alcance desse objetivo de curto prazo. A prática de liderança de orientar as escolhas tem por finalidade influenciar as reações da equipe (suas percepções de) a uma mudança, além de ampliar e qualificar as opções com objetividade. À medida que os líderes concentram suas equipes nas escolhas sob seu controle e deixam de lado as escolhas fora de seu controle, os funcionários se sentem novamente capacitados a agir.

Ao mesmo tempo, eles mantêm cenários alternativos abertos e continuam reavaliando esses cenários. A intensidade da coleta de informações não diminui apenas porque eles definiram uma direção. Eles entendem que o ambiente permanece fluído e como têm acesso a informações adicionais no mundo externo e ao verem os resultados das ações, decidiram assumir que possam surgir diferentes cenários como mais promissores. À medida que mantêm esses cenários abertos e até continuam a desenvolver outros cenários, eles orientam as escolhas de duas maneiras críticas. Primeiro, eles fazem ajustes nas metas de curto prazo com base em novas informações. Em segundo lugar, eles tomam decisões que mantêm o maior número possível de cenários futuros promissores. Essa capacidade de tolerar ambiguidade, reavaliar continuamente cenários futuros e orientar a organização de forma fluida e ágil garante o melhor resultado possível.

Novamente, vários exemplos da pandemia atual se destacam:

Carol Tome’, que se tornou CEO da UPS, USA, no meio da pandemia, criou foco e direção para orientar as escolhas. Com volumes crescentes, preocupações críticas de segurança e iniciativas existentes, ela liderou a equipe executiva através de um processo para se concentrar nas principais prioridades e se tornar “melhor e não maior”. Como ela explica “a equipe de liderança está na base da pirâmide porque suportamos o peso das ações e das decisões que tomamos. Nós carregamos esse peso para liberar nossos associados que estão no topo da pirâmide, para que eles possam cuidar dos clientes. Se você suportar o peso, poderá liberar as pessoas para fazer a coisa certa, para proporcionar a melhor experiência (Pressman, 19 de outubro de 2020).”

Outro exemplo vem da Nike, que já vinha adotando mais vendas digitais diretas ao consumidor, mas que viu uma oportunidade na pandemia para acelerar esse movimento. O impacto inicial da pandemia teve um impacto significativo nas vendas e, em meados do verão, as vendas no varejo caíram quase 40%. Ao mesmo tempo, as vendas digitais cresceram 75% e, em julho, o CEO Jon Donahoe estava realizando uma ofensiva direta ao consumidor “Consumer Direct Offense (Thomas, 22 de julho de 2020).” As demissões anunciadas na época não estavam ligadas à pandemia, mas a um pivô mais forte em direção a uma estratégia existente (Arcieri, 9 de julho de 2020). Essa direção clara, relativamente precoce na pandemia, ajudou a orientar as escolhas em toda a empresa. Iniciativas para aumentar as vendas digitais foram apoiadas por um ecossistema digital em crescimento que incluiu aplicativos (alguns oferecidos gratuitamente durante a pandemia), uma campanha criativa de publicidade #playinside #playfortheworld e oportunidades para pessoas comuns interagirem com atletas patrocinados pela Nike.

De forma mais ampla, os principais CEOs de muitas indústrias sem trabalhadores essenciais trabalharam ativamente para aproveitar a incerteza sobre onde trabalhar. Quando o vírus atacou pela primeira vez, empresas em todo o mundo cumpriram as paralisações do governo, mas as empresas líderes deram um passo adiante com orientações claras sobre quem poderia trabalhar remotamente e por quanto tempo. Essa mensagem clara permitiu que os funcionários avançassem com a colocação de um evento disruptivo específico (trabalhando em casa hoje/esta semana/este mês) em um padrão previsível (trabalhar em casa por seis meses) que forneceu estabilidade e contexto tanto para o trabalho quanto para a tomada de decisões pessoais. Essas mesmas empresas, e muitas outras, usaram esse “experimento” de curto prazo para vislumbrar e testar padrões futuros (como podemos trabalhar no futuro).

Passo 3: Administrar as Apreensões

O propósito individual e contribuição são apenas algumas das necessidades que os funcionários precisam atender para se engajarem plenamente.

Relacionamentos de confiança, sentir-se parte de uma equipe e uma experiência de trabalho previsível estável também são importantes (Emmett et al., 29 de junho de 2020). Em tempos normais, os líderes precisam inspirar e se conectar com os funcionários. Em tempos de extrema incerteza, a necessidade disso é maior e as barreiras são mais numerosas. A prática de liderança de administrar as apreensões é direcionada para gerenciar a percepção das equipes sobre as mudanças, e potencialmente para as reações das equipes. Embora os líderes possam precisar administrar suas próprias apreensões e, pelo menos, fazer esforços preliminares para gerenciar as preocupações imediatas da força de trabalho no início do processo, o trabalho substantivo de administrar as apreensões só pode ser feito quando a direção inicial da crise for alcançada.

Os líderes precisam tomar duas ações-chave para administrar as apreensões:

Escutar e ter empatia: para gerenciar a apreensão, os líderes devem primeiro entendê-la. Dado um novo mundo radical e/ou uma nova direção que pode ter impactos adversos sobre os funcionários ou aqueles com quem trabalham, quais são suas maiores preocupações. Na pandemia atual é a segurança no emprego, preocupações com a saúde, encontrar um espaço para trabalhar, adaptar-se às novas necessidades tecnológicas etc. Antes que um líder possa administrar a apreensão, ele deve entendê-la.

Responder de forma prática e positiva: Uma vez que os líderes entendam as preocupações, eles precisam fornecer soluções práticas e comunicá-las de forma positiva e esperançosa (enquanto são realistas).

Vários exemplos da situação mundial atual se destacam. Marvin Ellison, Lowe’s CEO, entende as preocupações dos trabalhadores essenciais da linha de frente de uma forma que muitos CEOs não entendem. Como um ex-segurança de varejo que trabalhou em várias redes de varejo, ele tem mantido uma proximidade com as necessidades de associados e clientes. Essa empatia se traduziu em mais de US$ 750.000.000 em bônus especiais para trabalhadores da linha de frente, licença médica remunerada adicional para associados de alto risco e aconselhamento médico gratuito para qualquer associado. A Lowe’s está entre centenas de empresas, grandes e pequenas, que fizeram ajustes significativos para reduzir os temores de seus trabalhadores. Desde cobrir todas as despesas médicas desembolsadas até reduzir as expectativas de trabalho para os funcionários que cuidam de familiares doentes ou fora da escola, não se comprometer com  demissões ou cortes salariais até remover limites em número de dias de doença, desde a instalação de barreiras de proteção improvisadas a horários de varejo limitados, líderes de todo o mundo entenderam e responderam a uma grande variedade de medos para apoiar os funcionários,  proteger sua saúde e manter o engajamento o máximo possível (Gallucci & Seetharaman, 13 de abril de 2020). Algumas empresas, como a American Airlines (realizando transporte de suprimentos médicos, correio militar e pacotes em vez de passageiros) e Ford (produzindo ventiladores, protetores faciais e respiradores descartáveis em vez de carros e caminhões) (Rock, 2021). Na Alemanha, o McDonalds fez uma parceria com a Aldi para “alugar” temporariamente funcionários para que eles pudessem continuar trabalhando e recebendo salários (Neerman, 20 de março de 2020).

Outro exemplo de escutar e responder de forma positiva e realista vem do movimento Black Lives Matter dos Estados Unidos, também em 2020. Enquanto as respostas de muitas empresas eram vistas como meras palavras, o presidente e CEO da Levi’s Straus & Co., Chip Bergh, foi um dos poucos líderes que ouviram, sentiram empatia e tomaram medidas significativas e positivas. Ele falou claramente e diretamente sobre a dor que os funcionários e clientes experimentaram por causa da desigualdade contínua, fez contribuições substantivas para grupos que lideram mudanças culturais e publicou (pela primeira vez na história de 167 anos da empresa) as estatísticas de diversidade de Levi’s e um plano para corrigi-las (Beheshti, 18 de junho de 2020).

Passo 4: Gerenciar as Expectativas

Embora administrar as apreensões seja fundamental para aproveitar a incerteza, ela deve ser combinada com o gerenciamento das expectativas. Existem duras realidades de recursos limitados e futuros desconhecidos que não podem ser descartados. Grandes líderes são claros sobre os limites do que podem influenciar, e lembram as pessoas das verdades que não querem reconhecer. Eles trabalham deliberadamente para combater o desejo instintivo que outros podem ter que optar apenas pelos cenários mais realistas, compartilhando dados objetivos para uma série de cenários. Eles lembram as pessoas da incerteza do futuro, mesmo enquanto traçam um caminho claro para a frente e projetam otimismo de que, coletivamente, a organização pode transcender os desafios que está enfrentando. Como eles compartilham tanto as más notícias quanto as boas notícias de forma aberta, geram confiança tanto com os stakeholders internos quanto externos. A prática de liderança de gerenciar as expectativas levam em consideração os fatos de quaisquer mudanças e, em seguida, move seu foco para como essas mudanças são percebidas. Administrar as apreensões inclui a capacidade de um líder de alterar as percepções de uma mudança, de uma ameaça para uma oportunidade, e em seguida, envolver a equipe para acabar com isso.

Vários exemplos da pandemia atual se destacam. Em um nível individual, os gestores em todos os lugares estão tendo que gerenciar as expectativas de suas equipes regularmente. Um líder da do setor hoteleiro que procura preencher uma vaga fala muito francamente sobre o estado atual do negócio e as perspectivas de curto prazo para que os candidatos cheguem com um entendimento claro sobre o que esperar, ao mesmo tempo em que compartilha sua paixão pela empresa e as razões pelas quais acredita que a empresa sobreviverá e crescerá a longo prazo. Outro líder em uma empresa de consultoria compartilha regularmente projeções de receita, atualizações sobre subsídios do governo e o ponto em que as demissões terão que acontecer, ao mesmo tempo em que destaca os pivôs que a empresa está fazendo para se adaptar.

Gerenciar as expectativas dos stakeholders externos é igualmente importante. Uma empresa que superou bem nesse desafio foi o Airbnb. Começar o ano perdendo metade do valor de mercado da empresa não é o caminho típico para um IPO (sigla para “initial public offering”, ou “oferta pública inicial” em português), mas o Airbnb acabou de concluir um IPO altamente bem-sucedido. O fundador e CEO Brian Chesky inspirou confiança ao gerenciar as expectativas e a ser claro sobre as incertezas que estão por vir. Seu histórico de superação de obstáculos tão variados quanto acusações de racismo, aumento de regulamentos e preocupações com a segurança de forma direta e transparente — incluindo um pedido de desculpas pessoal aos anfitriões nesta primavera — contribuiu para sua capacidade de obter um IPO com sucesso. A maioria dos observadores credita uma combinação de ação rápida e a capacidade de contar uma história convincente para a comunidade de investimentos, sobre como sua recuperação é diferente das outras no setor e como a pandemia realmente acelera sua visão de um futuro onde as pessoas “vivem em qualquer lugar”. (Griffith, 10 de dezembro de 2020).

Passo 5: Experimentar com Agilidade

A reinvenção contínua é a chave para a viabilidade de longo prazo de qualquer empresa, mas durante períodos de extrema incerteza, a capacidade de experimentar de forma ágil — e às vezes radicalmente — pode ser a chave para a sobrevivência. A extrema incerteza, como na pandemia atual, pode exigir mudanças nos modelos de negócios, na prestação de serviços e nas condições de trabalho. Além disso, trouxe uma infinidade de mudanças na forma como comemos, compramos, curamos, celebramos, aprendemos, lamentamos, admiramos e socializamos, o que oferece riscos e oportunidades para indivíduos e organizações. A prática da liderança de experimentar com agilidade se concentra na gestão, direcionamento e motivação das reações da equipe às (percepções de) mudanças. Deve incorporar uma compreensão das reações emocionais da equipe, que podem deixar a equipe em um modo de ação ou congelamento, para promover um ambiente em que a experimentação é a norma e os erros sejam realmente e aceitos conforme necessário para superar a incerteza.

Cenários incertos muitas vezes dão origem a uma incrível inovação de ideias e soluções, pois de repente os riscos de não experimentar superam os riscos da experimentação. Grandes líderes estão predispostos a se envolver em experimentos e sabem como incentivar e orientar a experimentação dos outros. Eles encorajam suas equipes a experimentar tentando coisas que nunca tentaram antes. Eles encorajam outros a explorar novas maneiras de abordar problemas antigos (ou novos). Eles celebram o que funciona e aprendem com o que não funciona. Eles colocam os recursos existentes em novos usos.

Os resultados desses experimentos, juntamente com dados adicionais à medida que a situação progride, retroalimentam o planejamento de cenários e a definição de direção, às vezes mudando a direção da organização por fases ou temas.

Vários exemplos da pandemia atual se destacam. O velho ditado “a necessidade é a mãe da invenção” certamente se manifestou nas artes à medida que artistas de todo o mundo começaram a radicalmente experimentar maneiras de disponibilizar eventos. O que começou em muitos casos como concertos gratuitos projetados para manter contato com seu público ou homenagear os socorristas, evoluiu para uma grande variedade de experiências virtuais: shows, festas dançantes, palestras, transmissões ao vivo, pay-per-view, aulas virtuais, reuniões virtuais etc. Apresentadores de comédia noturnos engajaram suas famílias na produção de seus shows noturnos. Artistas mudaram de mídia ou postaram trabalhos em galerias online. Os filmes foram diretos para a Netflix. Os museus produziram passeios virtuais. Grupos se reuniram no Zoom para praticar e atuar juntos. Mas as artes sobreviveram e foram importantes fontes de consolo para muitos.

Na Índia, com a segunda maior população do mundo, o Departamento de Telecomunicações do governo procurou as operadoras de telecomunicações para obter apoio para a divulgação de mensagens. No início de março/2020, com menos de 50 casos confirmados na Índia, o governo pediu às operadoras de telecomunicações que reproduzissem uma mensagem de 30 segundos sobre como impedir a propagação do vírus em vez do toque do telefone normal. À medida que a pandemia se desenrolava, a mensagem foi atualizada e provou ser uma maneira simples e poderosa de disseminar informações de saúde em um país onde até mesmo os 26% da população analfabeta do país tem principalmente um telefone no bolso (Pandey, 16 de junho de 2020).

A chave para qualquer experimentação é o aprendizado que se segue. Em Taiwan, o governo liderado pelo presidente Tsai Ing-wen é amplamente visto como líder de uma das melhores respostas governamentais em todo o mundo. Uma série de fatores contribuem para essa resposta, mas o principal entre eles são as lições aprendidas durante o surto de SARS em 2003. Os aprendizados por terem experimentado uma pandemia semelhante resultaram no monitoramento precoce e agressivo do surto na vizinha Wuhan, seguido por um rastreamento e isolamento agressivo de contatos que continha o vírus e que ajudou o país a evitar os bloqueios em larga escala que tantas outras nações experimentaram. Também antecipou outras interrupções, monitorando a demanda de commodities e garantindo a disponibilidade adequada de máscaras de grau médico. Essas ações resultaram em Taiwan ser o único país do mundo a registrar crescimento econômico positivo em 2020 (Everington, 4 de dezembro de 2020).

Passo 6: Colaborar com Frequência

Em uma situação radicalmente nova, quanto mais parceiros você tem, mais informações e alternativas você pode explorar. Líderes excepcionais têm redes amplas e profundas que usam regularmente. Em tempos de incerteza radical, eles dependem mais dessas redes para aprender e se adaptar. Eles aprendem dos outros e com outros, testando ideias, se unindo para resolver problemas em comum e compartilhar aprendizados. Eles convidam seus conselhos e suas ideias. Eles estão abertos a soluções conjuntas. A prática da liderança de colaboração frequente aborda as reações da equipe às (percepções de) mudanças, e insiste em manter as reações emocionais temerosas à distância, e se engajar ativamente e construtivamente em – mesmo não comprovadas e potencialmente assustadoras – novas maneiras de trabalhar em conjunto com os stakeholders.

Vários exemplos da pandemia atual se destacam:

Para o setor hoteleiro, o covid-19 tem sido devastador. Dado o impacto repentino e completo nas viagens à medida que o mundo fechou no início de 2020, os executivos do Hyatt tiveram que tomar medidas imediatas para garantir a liquidez. As licenças ganharam tempo para uma abordagem estratégica de redução de pessoal. Ao mesmo tempo, eles começaram a se preparar nas formas de restaurar a confiança e a segurança tanto para a força de trabalho quanto para os hóspedes. Conversas com médicos, outros líderes do setor de viagens e até arquitetos sobre como retomar as operações com segurança permitiram que os hotéis reabrissem gradualmente em várias partes do mundo.

Eles ajudaram os líderes desses setores adjacentes a aprender com os experimentos uns dos outros e a se preparar para desenvolvimentos emergentes, como testes rápidos, os corredores de viagens aéreas permitidos entre países e planejar juntos para retomar com segurança conferências e outras viagens o mais rápido possível.

Talvez a colaboração mais elogiada da pandemia atual tenha sido na assistência médica, pois médicos e cientistas em todo o mundo se uniram de maneiras sem precedentes para acelerar o desenvolvimento de vacinas e compartilhar aprendizados sobre tratamentos da maneira mais rápida e ampla possível. De grandes empresas farmacêuticas em parceria com startups e governos para acelerar o desenvolvimento de vacinas, a médicos compartilhando lições aprendidas em blogs e redes informais, a vídeos de realidade virtual demonstrando tratamentos, a comunidade médica e científica global tem colaborado de maneiras sem precedentes para tentar “achatar a curva”.

A mudança é – e provavelmente sempre foi – uma parte inevitável da experiência humana. E podemos estar cada vez mais conscientes do fato de que é assim. Nossos contextos, incluindo aqueles em que atuamos como líderes, são cada vez mais difíceis de prever, assim como as consequências para nós mesmos, nossas equipes e nossas organizações.

À medida que os líderes desenvolvem as habilidades que lhes permitem imaginar o futuro, orientar as escolhas, administrar as a apreensões, gerenciar as expectativas, experimentar com agilidade e colaborar com frequência, eles serão capazes de canalizar as pressões da mudança para criar resultados positivos para suas equipes e organizações. Ainda mais importante, as organizações capazes de criar rotinas e processos que incentivem, desenvolvam e possibilitem esses comportamentos em seus líderes, irão atender às necessidades e às expectativas dos clientes e investidores.

 

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Este artigo foi traduzido ao português pela Being1Group, versão original disponível aqui para sua referência. Envie-nos suas opiniões ou perguntas sobre o conteúdo deste artigo em contato@being1group.com