Por Jessica Johnson, Patrick Wright, Mike Ulrich, Erin Wilson Burns

Principais Takeaways:

• Os profissionais de RH podem começar seu desenvolvimento pessoal respondendo à pergunta: “Qual é a coisa mais importante para eu focar naquilo que interessa aos meus stakeholders?” É isso que vai trazer valor para a organização.

• A criação de um plano de ação pessoal, para ser um profissional de RH mais eficaz, deve focar em uma ou duas das cinco novas competências de RH descritas no mais novo Modelo de Competências de RH e em uma perspectiva de RH de Fora para Dentro.

• Quando cada profissional de RH assume a responsabilidade de progredir em uma área que importa para seus stakeholders, a organização terá mais chances de alcançar os resultados desejados.

que é verdade para os professionais de RH?

Desde 1987, a Escola Ross da Universidade de Michigan, Dave Ulrich e colegas, tem conduzido o Global HR Competency Study. Este estudo fornece uma visão detalhada das competências dos profissionais de RH que impulsionam resultados pessoais e empresariais. Gostaríamos de ajudá-lo a mergulhar nas cinco áreas de domínio pessoal identificadas na 8ª. rodada deste estudo, para gerar algumas ideias para o seu próprio desenvolvimento. Talvez você já tenha recebido feedback do que precisa melhorar em um domínio de competência, ou talvez seja um ponto forte que é tão importante para seus stakeholders que você quer investir em tornar suas habilidades nesta área de classe mundial. Aqui estão algumas ideias que podem ajudar para cada um dos cinco domínios.

Acelerar os negócios

Se você está procurando desenvolver sua capacidade de acelerar os negócios, conhecer o ambiente externo é crucial. Em seguida, você deve utilizar o que sabe para influenciar o negócio a fazer as coisas certas — rapidamente. Essa é a base necessária para que seu negócio se mantenha ágil e ganhe no mercado. Oferecemos algumas sugestões para ajudá-lo a focar seu desenvolvimento pessoal nessa área:

Torne-se um estudante de sua organização e indústria – Lembra-se de quanto estava na faculdade, quando mergulhou em pesquisas sobre um determinado assunto e aprendeu tudo o que podia ao se preparar para escrever um artigo? A mesma tenacidade é necessária se você deseja entender o suficiente do seu

negócio para gerar insights competitivos e, em seguida, tentar influenciar as pessoas e departamentos a seguir esses insights. Portanto, assine publicações do setor, siga líderes de pensamento e CEOs de organizações rivais em suas contas sociais, leia os relatórios periódicos para os acionistas da sua empresa (se for companhia aberta); e fazer tudo isso com um olhar crítico sobre como você pode reunir ideias para gerar resultados de negócios.

Mudança como forma de trabalhar – costumávamos categorizar a mudança como um evento ou algo que durasse por um período finito de tempo. Agora faz parte de nossas vidas, de nossas organizações, e da maneira como trabalhamos todos os dias. Com isso em mente, tomar medidas importantes pode nos ajudar a navegar pela mudança à medida que iniciamos e, em seguida, buscamos sustentá-la para nossa organização. Aqui estão sete passos para ajudar a desenvolver uma disciplina mais forte em torno da mudança:

1.  Liderar a mudança – certifique-se de que temos um forte apoio de liderança por trás de nossa iniciativa e uma equipe bem construída para trabalhar no processo
2.  Criar uma necessidade sentida – ajude aos stakeholders a entender o “porquê” por trás da mudança e sentir uma conexão com a necessidade
3.  Definir a direção – comunique claramente o resultado da iniciativa em termos aspiracionais e de ação
4.  Engajar stakeholders – obtenha a adesão de todos os grupos necessários para entregar a iniciativa, e comunique-se com aqueles impactados por ela
5.  Tomada de decisões – entenda as decisões que precisam ser feitas e quem tem autoridade para tomar essas decisões, contribuir com elas etc.
6.  Institucionalização – alinhe a iniciativa com processos e sistemas de tecnologia, RH e financeiro da empresa
7.  Monitoramento e aprendizagem – acompanhe o sucesso da mudança e faça ajustes e modificações à medida que aprendemos com a experiência

Implementar essas sete disciplinas – mesmo como um checklist – pode levar a mudanças mais eficazes quando utilizadas de forma consistente em sua organização.

Fazer as coisas certas – Em seu livro “Essentialism”, Greg McKeown compartilha a

história da palavra “prioridade”. Quando entrou pela primeira vez no dicionário, era singular. Não havia coisas como múltiplas prioridades. Avancemos para o dia de hoje, onde entramos no jogo infrutífero de tentar colocar tudo no topo da nossa lista — tornando-nos menos eficazes no geral. Um esforço de desenvolvimento que você pode considerar é sentar-se em um horário definido todas as manhãs, ou mesmo no final do dia, e rever o que é mais importante. Qual será sua prioridade para hoje (ou no dia seguinte)? Depois de fazer progressos nessa prioridade, avalie e selecione o que vem a seguir. No final das contas, aquilo em que você está trabalhando agora é sua prioridade. Se permitirmos que e-mails urgentes, mas não importantes, nos desviem de nossa prioridade; ou a prioridade de outra pessoa nos afasta do nosso foco; não seremos tão eficazes em fazer as coisas certas. Às vezes sua prioridade será família, comunidade, exercício físico ou apoio à iniciativa estratégica que seu chefe deu a você. De qualquer forma, se você for capaz de concentrar seu tempo, esforço e energia nessa prioridade, seu progresso será mensurável.

Avançar as Capacidades Humanas

Quando consideramos como podemos estar melhor preparados para aprimorar/ avançar a capacidade humana em toda a organização, é menos sobre conhecer os processos e práticas certos, e mais sobre o desenvolvimento de soluções corporativas para elevar o talento e ajudar todos a se sentirem conectados. Você pode considerar:

Pensar em termos de combinação, não de separação – nossas mentes gostam de processar coisas em pedaços menores. É por isso que dividimos trabalhos em tarefas e criamos listas de coisas a fazer para que possamos sentir que estamos progredindo. Há um grande valor nisso dentro do RH, se primeiro nos certificarmos de que nossas práticas, estruturas e sistemas são combinados de forma integrada. Para avançar a capacidade humana, não podemos projetar soluções se equipes distintas estiverem trabalhando em partes separadas sem considerar o todo. A oportunidade quando você está trabalhando em uma parte, é dar voz à necessidade de combinar e garantir que não estamos colocando curativos no que não suportará uma solução de longo prazo. Por exemplo, se você está trabalhando no lançamento de um novo sistema para reconhecer os colaboradores, certifique-se de se conectar com os stakeholders para entender e se alinhar com: como os líderes de linha estão concedendo prêmios, o que está disponível, quem é elegível, como eles serão visíveis para líderes e funcionários etc.

Realizar avaliações individuais de pulso sobre Diversidade, Equidade e Inclusão – cada pessoa carrega consigo algum viés.  Isso pode vir de nossa família de origem, nossa cultura dominante, educação, experiências pessoais e uma série de outros fatores. Nossa oportunidade de desenvolvimento de liderança é reconhecer nosso viés e, em seguida, buscar mitigar esse viés. Ferramentas como o Project Implicit da Harvard permitem que você faça uma variedade de avaliações que podem ajudá-lo a reconhecer a preferência implícita por uma categoria em relação a outra. Também reservar um  tempo para refletir sobre as interações que você teve, e as respostas que você deu em certas situações, pode ajudá-lo a ser mais inclusivo em seus esforços para ajudar todos a se sentirem pertencentes.

Eleve o talento ao seu redor – há uma necessidade consistente em nossas organizações de crescimento e desenvolvimento. Na verdade, sentir que estão crescendo é a principal razão pela qual as pessoas permanecem nas organizações… e um fator importante pelo qual elas saem, se não estão experimentando uma melhoria pessoal. Uma das melhores maneiras de construir capacidade individualmente é através do coaching. Os melhores coaches estão dispostos a permitir que o indivíduo com quem estão trabalhando encontre suas próprias soluções para os problemas que estão enfrentando. O coaching verdadeiro não é sobre dar conselhos (isso é mentoria), ou oferecer soluções (isso é consultoria), mas sim fazer parceria com um indivíduo para ajudá-lo a criar um plano para seguir em frente. Um coach capaz de elevar o talento é aquele que ouve profundamente, faz muitas perguntas curiosas, responsabiliza o indivíduo com quem está trabalhando para resolver seus próprios problemas e, em seguida, o apoia no caminho da sua escolha. Considere as últimas conversas de desenvolvimento que você teve com subordinados diretos, colegas ou até mesmo seu chefe. Qual foi a sua proporção de perguntas para respostas? Você falou mais ou ouviu mais? Foram oferecidas soluções com base em sua experiência anterior? Dedicar um tempo para analisar pessoalmente essas conversas de coaching para ter certeza de que sua função é de apoio ao invés de diretiva, ajudará você a melhorar sua capacidade de elevar o talento.

Mobilizar informações 

Nosso próximo foco de competência é em torno da Mobilização de Informações. O RH melhorou muito desde nosso último estudo, há cinco anos, sobre a coleta de dados. Agora estamos inundados de dados, mas estamos utilizando esses dados e nossa tecnologia para nos ajudar a resolver problemas? Para fazer isso, precisamos de uma mudança de mindset:

Todos podem ser perspicazes – no Google eles têm um mantra, que todos podem inovar – até mesmo pessoas do setor financeiro. No RH precisamos desenvolver a mentalidade de que todos precisam procurar insights – através de dados, experiência e observação. Não podemos mais ter apenas analistas que agregam dados em relatórios, precisamos que todos se considerem analisadores dos dados. Como você desenvolve essa mentalidade por conta própria? Pratique todos os dias, dentro e fora do escritório. (1) Seja observador– dê uma volta, observe os colegas (não de uma forma assustadora, apenas casualmente), ouça os padrões, enquanto discute o que está acontecendo na organização com vários líderes de linha. (2) Faça perguntas– a curiosidade nos torna mais inteligentes. Não presuma que sabe por que fazemos algo da maneira que fazemos, peça para confirmar ou aprender algo novo. (3) Pratique a resolução de problemas– não basta encontrar uma solução para corrigir um problema, invente duas ou três. Debata os méritos de cada um com os colegas antes de apresentá-los. (4) Avalie a si mesmo– no final do dia, faça uma rápida anotação para si mesmo de quantos desses comportamentos

O que o novo Modelo de Competências de RH significa para mim?                                       

você exibiu. Tente aumentar isso em um por dia ou um por semana.

Conecte insights ao seu negócio – anteriormente, mencionamos a necessidade de ser um estudante da sua organização e do seu setor. Não basta saber de algo, você precisa conectá-lo com sua organização. Se você ler sobre capitalismo, IA (Inteligência Artificial), análise preditiva, taxas de natalidade em declínio etc., você reserva um tempo para se perguntar ‘o que isso significa para a sua empresa?’ Vamos sugerir este desafio: a próxima vez que você ouvir um podcast (seja sobre habilidades interpessoais, tendências de negócios, economia global, ou qualquer outra coisa), leve 30 segundos para escrever duas possíveis implicações do que você ouviu em relação à sua organização. Se fizermos isso com mais frequência, desenvolveremos um ponto de vista mais forte sobre o futuro e seremos capazes de mobilizar o que estamos aprendendo para resolver os problemas de hoje e os do futuro em nossas organizações.

Promover a colaboração

Há alguns anos, muitas organizações nos pediam para treinar seus líderes sobre como colaborar melhor. Naquela época, quando você pesquisava colaboração no Google, surgiam soluções tecnológicas, mas não muito sobre habilidades que poderiam ajudar. Nossa pesquisa nos disse que se você quer promover a colaboração, você deve construir relações de confiança e, em seguida, usá-los para decidir no que devemos colaborar e no que não. Nem tudo está pronto para a colaboração. É preciso tempo, esforço e recursos, por isso precisamos ser intencionais sobre quando devemos e ainda mais importante, quando não deveríamos.

Construa confiança- sempre apreciamos a simplicidade (veja a próxima competência). David Maister e colegas sugeriram uma fórmula simples de confiança em seu livro The Trusted Advisor. Ele descreve que a confiança inclui: credibilidade, confiabilidade, intimidade/relacionamento e percepção de interesse próprio. Se não estivermos nenhum desses elementos, teremos muita dificuldade em estabelecer confiança. Para o seu próprio desenvolvimento de liderança, você pode considerar uma relação em que há problemas com confiança atualmente. Use a fórmula para diagnosticar qual pode ser o problema. Você não acredita que o indivíduo pode fazer o que ele diz que pode fazer (credibilidade)? Você foi queimado por eles porque eles não entregaram a tempo (confiabilidade)? Você só fala de tarefas de trabalho e não sabe mais nada sobre o outro (intimidade / relacionamento)? Ou você acha que eles só querem atingir seus objetivos e não se importam com a organização como um todo (interesse próprio)? Se você puder identificar uma determinada área, você pode ter uma conversa melhor com o indivíduo e/ou fazer mais perguntas em sua próxima interação para garantir que ambos os lados possam confiar para colaborar.

Feedback bem-vindo – é uma daquelas palavras que podem causar arrepios nas costas: feedback. Se você estiver em uma posição de liderança, seus subordinados podem não se sentir confortáveis em compartilhar feedback com você ou mesmo com seus pares. Abrir uma conversa em torno do feedback pode fazer maravilhas. Assim como falamos sobre praticar mudanças de mentalidade em insights antes, praticando dentro e fora do escritório, o mesmo pode ser feito aqui. Quando foi a última vez que pediu a um membro da família um feedback sobre seu desempenho, suas interações com eles ou suas responsabilidades? Quando feito com uma atitude humilde e vontade de realmente ouvir e fazer mudanças, essas conversas podem correr muito bem. Comece com uma coisa que eles sugerem que você trabalhe (seja família ou colegas de trabalho), agradeça e pergunte se eles têm ideias sobre como você pode melhorar.

Simplificar a Complexidade

Finalmente, um profissional de RH de sucesso encontra maneiras de simplificar a complexidade para seus stakeholders.

Substitua o medo pela fortaleza – os últimos 18 meses nos ensinaram que a incerteza provavelmente fará parte de nossas vidas diárias daqui para frente. Há muitos que temem essa incerteza. No RH, precisamos aproveitá-lo de forma corajosa. Se as coisas parecem estar se acumulando, ou girando fora de controle, como você pode desacelerar as coisas? Uma ideia de desenvolvimento pode ser encontrar um agente de mudança em sua organização ou através de sua rede – verdadeiros agentes de mudança não tem medo; eles realmente prosperam na incerteza. Eles estão dispostos a enfrentar os problemas perversos. Estude-os, aprenda seus caminhos, e mergulhe em discussão com eles.

Seja breve – quando estiver planejando compartilhar um projeto ou ideias, coloque todo o documento / slides / apresentação como faria normalmente e depois pare. Respire. E resumir um, dois ou três pontos principais que você deseja que seu público siga adiante. Em seguida, faça um Resumo Executivo para compartilhar e coloque o resto de sua longa apresentação no apêndice. Se o seu público quiser mais, você terá. Mas se não, você acabou de passar por um exercício de encontrar a simplicidade por meio da complexidade.

Acabamos de compartilhar algumas ideias sobre desenvolvimento pessoal para cada um dos cinco domínios. Provavelmente você pode pensar em mais. Pergunte a si mesmo: “Qual será a coisa mais importante para eu focar para agregar ainda mais valor aos meus stakeholders?” E, “O que eles querem de mim?”

Ao decidir sobre seu plano de desenvolvimento pessoal para ser um profissional de RH mais eficaz, mantenha sempre essa perspectiva “de fora para dentro” do RH à mão. No final, se seus stakeholders não se importam com a área que você está desenvolvendo, então por que você está fazendo isso?

A RBL está preparada para ajudar indivíduos, departamentos e empresas a desenvolver as competências de RH que proporcionam resultados de negócios.

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Este artigo foi traduzido ao português pela Being1Group, versão original disponível aqui para sua referência. Envie-nos suas opiniões ou perguntas sobre o conteúdo deste artigo em contato@being1group.com