Por Michael Phillips, Patrick Wright, Mike Ulrich, Erin Wilson Burns

Principais Mensagens:

• A evolução do modelo de Competências de RH pode ser rastreada pelos dados coletados durante cada rodada e ao amadurecimento consistente da profissão de RH.

• Rodadas individuais do Estudo de Competências de RH produziram dados únicos com competências específicas para as necessidades daquele período.

• O modelo de Competências de RH da 8ª. rodada, aponta para as principais competências que entregarão o melhor resultado para indivíduos, stakeholders e empresas.

Um elemento do processo criativo que aparece em quase todas as descrições, sejam elas seis ou quatro etapas e na criação artística ou exploração científica, é a importância da expansão e estreitamento. Frequentemente, essa parte do processo descreve o que acontece quando o criador começa com um impulso ou ideia e, em seguida, expande e explora todas as possibilidades e implicações, para então se restringir ao que é essencial. Certamente, uma das ilustrações mais dramáticas dessa ideia pode ser vista na obra do poeta que escreve o Haiku (género de poesia tradicional japonês). A partir de uma impressão ou impulso inicial, o artista então explora todos os aspectos do assunto, considera todas as palavras possíveis e, em seguida, estabelece as poucas e limitadas sílabas essenciais de seu poema. Essa expansão e estreitamento podem ocorrer de forma discreta e limitada em períodos muito curtos ou podem ocorrer no nível macro e apenas ser percebidos ao longo do tempo.

O Estudo de Competências de Recursos Humanos (HRCS) cresceu e mudou nos últimos 30 anos. Da iteração inicial com foco em três domínios, o modelo cresceu para nove domínios na rodada 7 e agora se reduziu a cinco na rodada 8. Muitos perguntaram sobre a conexão entre as versões anteriores – especialmente a mais recente e a anterior. Descobrimos que cerca de 30 a 40% das competências de RH evoluíram a cada rodada (a cada 4 a 5 anos). Nesta última rodada (8), houve ainda mais evolução devido aos desafios globais de saúde, sociais, tecnológicos e outros de 2020/21, quando os dados foram coletados.

Essa evolução clara e a simplificação da complexidade do passado podem ser atribuídas não apenas aos resultados da pesquisa, mas também à maturidade da profissão de RH. Neste ponto, certos fatores não precisam mais ser chamados e enumerados, mas se tornaram parte da estrutura da função.

Por exemplo, alguns dos domínios anteriores (por exemplo, “Change Champion”) agora estão integrados aos outros domínios. Mudança ou agilidade nos termos atuais é parte integrante da aceleração dos negócios, não uma atividade separada. Além disso, muitos dos domínios são agora mais ricos e fundamentados na perspectiva de profissionais de RH imersos no negócio e parcerias de forma integrada e contínua.

Vamos revisar brevemente a evolução dos domínios que foram revelados no estudo e como eles levaram até onde estamos hoje. Em seguida, enfocaremos os cinco domínios do modelo atual da 8ª. rodada do HRCS e como eles se relacionam especificamente com o modelo que conhecemos tão bem nos últimos cinco anos, desde que a 7ª. rodada foi concluída. É importante lembrar que todas as 8 rodadas foram baseadas em uma extensa pesquisa com dados de mais de 125.000 entrevistados no total e a participação da maioria das principais associações de RH do mundo.

Figura 1. 1987 HR Competency Model

Figura 2. 1992 HR Competency Model

 

Pagamento. Essa mudança exigiu novos conhecimentos e competências dos profissionais de RH, mas apenas indicou as mudanças dramáticas que viriam.

Em 1992, a 2ª. rodada do estudo foi concluída e, além dos três originais, a Credibilidade Pessoal (Personal Credibility) apareceu como um domínio pela primeira vez. De certa forma, isso foi um pequeno erro do primeiro turno. Sem credibilidade pessoal, os outros domínios não poderiam acontecer. Agora que foi convocado, ele acrescentou um elemento de profissionalismo para a função e ressaltou as expectativas mais elevadas dos profissionais e profissionais de RH. Ele ressaltou a necessidade crescente de competência no nível individual para que a função pudesse ser útil para o negócio. À medida que começamos a entender mais claramente o impacto que o “capital humano” tem nos resultados, a Credibilidade Pessoal dos profissionais de RH tornou-se cada vez mais importante. Para ter uma voz e um assento à mesa para poder influenciar os negócios, os profissionais de RH deveriam ser confiáveis, competentes e atenciosos – ou simplesmente: pessoalmente credível.  A medida em que os profissionais de RH eram vistos como pessoalmente eficazes e   capazes de impactar os resultados de negócios, foi    influenciada por sua credibilidade pessoal.

A 3ª. rodada apareceu em 1997 e agora havia cinco domínios, pois a Cultura foi adicionada aos domínios existentes das rodadas anteriores do estudo. Embora o termo tenha sido muito debatido – bem antes de seu aparecimento no HRCS – esta frase de destaque reconheceu o papel crítico que o RH desempenha no desenvolvimento não apenas dos indivíduos, mas da organização como um todo. O surgimento da cultura como uma entrega crítica de RH sinalizou o reconhecimento emergente do valor intangível e do papel de RH na formação da cultura por meio de sua administração das práticas das pessoas.

Com a 4ª rodada do estudo em 2002, o modelo continuou a chamar a atenção para cinco áreas de domínio, mas cultura e gestão de mudança foram combinadas em contribuição estratégica (Strategic Contribution). Esta foi a primeira vez que o modelo teve um domínio que usou a palavra estratégia e o fato de ter vindo como uma substituição combinada para cultura e gestão de mudança, ilustra a crescente relevância da contribuição do RH não só para as necessidades atuais do negócio, mas também para o seu futuro. Cultura e gestão de mudança se uniram porque se a cultura não mudasse e a gestão de mudança não incluísse cultura, nenhuma aconteceria. A tecnologia de RH começou a emergir como um subfator no domínio de entrega de RH (HR Delivery) e estava inicialmente mais preocupado com coisas como sistemas internos de RH — HRIS e LMS — e apareceu à medida que essa área se tornava cada vez mais crítica para o funcionamento das funções de RH. A menção da tecnologia nesta rodada foi apenas uma prévia de cada vez mais

Resumo dos Modelos de Competência de RH 1-7

Em 1987, o primeiro modelo tinha três domínios: Conhecimento de Negócios (Business Knowledge), Entregas de RH (HR Delivery) e Gestão de Mudanças (Change). Essas eram as competências críticas para os Recursos Humanos naquela época. Esses três, por si só, marcaram uma mudança importante desde os dias do “Departamento Pessoal”, onde tudo o que era esperado e entregue eram as funções transacionais mais básicas relacionadas à manutenção de registros e folha de avanços tecnológicos que moldariam o RH .

Figura 3. 1997 HR Competency Model

Figura 4. 2002 HR Competency Model

 

Em 2007, a 5ª. rodada cresceu para seis domínios e houve mudanças significativas nos nomes e nas áreas de foco. Digno de nota foi uma mudança de Credibilidade Pessoal para Ativista Credível (Credible Activist), bem como uma mudança do Conhecimento do Negócio (Business Knowledge) para Aliado do Negócio (Business Ally). É fácil ver o papel mais ativo do RH nessas atividades e áreas de enfoque dentro dos domínios — esses são papéis críticos de impacto focados na ação e não simplesmente descritores de tipos de conhecimento vistos em rodadas anteriores do estudo.

Figura 5. 2007 HR Competency Model

A 6ª rodada apareceu em 2012. Embora ainda fossem seis domínios, várias mudanças importantes caracterizaram o modelo, pois exigia um papel muito mais ativo dos profissionais de RH. Aliado do Negócio e Arquiteto Estratégico (Strategic Architect) foram combinados e eram agora conhecidos como Posicionador Estratégico (Strategic Positioner), reunindo a ideia mais passiva de simplesmente ter conhecimento de negócios e agora utilizá-lo para guiar, ou posicionar, o negócio para o futuro. O Gerente de Talentos (Talent Manager) e Designer Organizacional tornaram-se Inovadores e Integradores de RH (HR Innovator & Integrator), enfatizando novamente o papel ativo que o RH precisava assumir não apenas na gestão, mas também na liderança de pessoas e soluções organizacionais. O Executor Operacional (Operational Executor) tornou-se Proponente de Tecnologia — mostrando mais uma vez como o RH precisava estar na liderança em questões de tecnologia.

 

Figura 6. 2012 HR Competency Model

Tudo isso leva à 7ª rodada do estudo em 2016

Os 3 domínios originais já haviam crescido para 9 e Michael Phillips lembra claramente de apresentar os resultados do estudo em um salão cheio de Profissionais de RH em Columbus, Ohio e “tendo várias pessoas vindo até mim durante o intervalo da manhã para perguntar por que a palavra “inovador” não apareceu mais nos domínios, por que ‘colaboração’ e ‘networking’ não apareceram nos domínios, por que D&I não mereceu sua própria área de domínio, e a lista continuava indefinidamente.” Enquanto permanecia fiel à pesquisa e à mudança e ao crescimento do papel do RH, o modelo se expandiu de tal forma que havia quem desejasse que todas as funções e atividades possíveis do RH fossem destacadas e tivessem seu próprio espaço no modelo. Parecia que a função estava se quebrando em pedaços muito específicos e às vezes em áreas isoladas. À medida que o mundo se tornava mais complexo, o modelo de competências de RH se tornava mais complexo em resposta. Para derivar o número de domínios, a equipe de pesquisa fez literalmente centenas de estatísticas chamadas de análise fatorial para determinar qual número de domínios se ajustam melhor aos dados.

Figura 7. 2016 HR Competency Model

Francamente, a equipe de pesquisa pediu ao nosso estatístico para dar um modelo mais simples, mas ele disse que os dados são os dados e nosso trabalho era criar a narrativa para explicar os dados, não fazer a história criar esses dados. Afinal, as análises sobre análises de RH parecem legítimas e importantes.

Novo Modelo de Competência de RH

Não deve ser surpresa que, após tantos anos de expansão do modelo e do crescimento correlacionado da função de RH, tenha chegado o momento de estreitar e focar. Isso não só aconteceu com a 8ª. Rodada do estudo, mas o fato de que o domínio no centro do modelo é Simplificar a Complexidade (Simplifies Complexity) pode ser o melhor indicador de que o novo modelo em si é uma metáfora para uma das competências mais importantes de RH – especialmente no atual contexto cultural altamente complexo e difícil. Nossa pesquisa mostra (por meio de análises fatoriais) que os domínios anteriormente separados combinaram na forma como o trabalho de RH é feito. Por exemplo, os itens do Navegador de Paradoxos (Paradox Navigator) na pesquisa agora aparecem em quase todos os cinco domínios. O Navegador de Paradoxos não é um conjunto de habilidades isolado, mas uma parte de tudo o que o RH faz. A outra grande mudança é mudar as palavras, que é nossa escolha como autores. As primeiras sete rodadas focaram em “papéis” com um adjetivo e substantivo (Navegador de Paradoxos; Posicionador Estratégico). Dada a maior atenção às questões de capacidade humana em 2020/21, achamos apropriado trocar para os verbos: acelerar, avançar, mobilizar, promover, simplificar. Essa mudança implica menos foco na “função” de RH e mais nas “ações” de RH, independentemente da função.

O modelo geral de HRCS, desperta uma questão bastante simples: como o RH pode acelerar os negócios através de avanços na capacidade humana. Essa conexão simples tem três caminhos gerais: informações, relacionamentos e simplicidade. Então, se alguém dissesse: “O que o RH deve fazer para ser eficaz?” a resposta mais fácil é “Dominar como acelerar os negócios através dos avanços na capacidade humana.” As pessoas provavelmente concordariam com a cabeça porque soa

Figura 8. HRCS 8 Competency Model    Agora temos o conceito mais rico de avançar a capacidade humana que envolve mais do que as soluções de RH, que são, em muitos aspectos, o que está em jogo da função, mas agora um foco na ideia de que todos precisam ser elevados através do desenvolvimento e defendendo o DEI. Quando todos estão engajados e capacitados para dar o seu melhor e são recompensados e reconhecidos, construímos a capacidade necessária para acelerar o negócio. Claramente, o trabalho do profissional de RH é acelerar os negócios aprimorando a capacidade humana.

O modelo então fornece três caminhos para fazer isso. Começando no topo, “Mobilizar Informações” (Mobilizes Information) é o que começou na 4ª rodada como simplesmente tecnologia de RH. Essa função então começou a amadurecer e foi referida como “Executor Operacional”, depois “Proponente da Tecnologia ou Informação” (“Technology or Information Proponent”), e mais recentemente na rodada 7 foi dividida em três: “Integrador de Tecnologia e Mídia” (Technology and Media Integrator), “Gerente de Conformidade” (Compliance Manager) e “Designer e Intérprete de Análise” (Analytics bem, mas precisamos ir mais fundo para realmente ver o que isso significa.

O modelo da 8ª. Rodada HRCS em si é melhor lido a partir da esquerda e reconhecendo que tudo isso é de fato sobre Acelerar os Negócio (Accelerates Business). Nada do que fazemos em RH importa se esse não for o resultado. No modelo anterior, essa atividade era chamada de “Posicionador Estratégico” e, embora correspondesse bem ao crescimento do HR como parceiro estratégico para o negócio, não abraçou totalmente o próximo passo que é pensar o RH de Fora para Dentro. Os subfatores de “Acelerar o Negócio” são “Gerar Insights Competitivos (ou de mercado – Generates Competetive Insights), “Influenciar os Negócios” (Influence the Business), “Fazer as Coisas Certas” (Gets the Right Things Done) e “Impulsionar a Agilidade” (Drives Agility). Esses verbos de ação poderosos claramente convocam os profissionais de RH a não só conhecerem o negócio, mas conhecerem o contexto empresarial e o que está acontecendo no mundo mais amplo. Que transformação poderosa vimos nessa área – de simplesmente ter conhecimento do negócio para se tornar estratégico e agora pensar de fora para dentro.

No lado direito do modelo, “Avançar a Capacidade Humana” (Advances Human Capability), trata de como aceleramos o negócio. Um projeto de capacidade humana inclui indivíduos (talento, força de trabalho, pessoas, competência), organização (cultura, local de trabalho, processo e capacidades), liderança em todos os níveis e o trabalho do departamento de RH. O RH NÃO é apenas a função de “pessoas”. A capacidade humana trata da construção de soluções integradas e não apenas tarefas e processos de RH. Os subfatores neste domínio são “Elevar os Talentos” (Elevates Talent – focado em indivíduos), “Oferecer Soluções de RH” (Delivers HR Solutions – focado em organizações) e “Defender a Diversidade, Equidade e Inclusão” (Champions – DEI – claramente uma parte da agenda social de hoje). Essa abordagem mais holística da capacidade humana começou como simplesmente “HR Delivery” nas primeiras rodadas do estudo e depois cresceu para se tornar Gestão de Talentos, Inovador de RH e, eventualmente, “Curador de Capital Humano” e “Administrador de Recompensas”.  Designer and Interpreter). Agora, na rodada 8, essas áreas voltaram a se reunir como uma, mas em uma função que realmente analisa como podemos usar os dados para resolver problemas. Mais uma vez, essa competência se concentra em uma perspectiva de fora para dentro, pois estamos atentos à agenda social mais ampla para orientar a empresa. Os subfatores são “Alavancar Informação e Tecnologia” (Leverages Information and Technology) e “Orientar a Agenda Social” (Guides Social Agenda).

Na parte inferior do modelo está o próximo caminho, “Promover a Colaboração” (Fosters Collaboration). Os dois subfatores aqui são “Gerenciar a Si Mesmo” (Manages Self), e “Construir Relacionamentos (Builds Relationships). Esse foco pessoal era conhecido nas rodadas anteriores como “Credibilidade Pessoal” e depois “Ativista Credível ou Confiável”. Agora, o domínio não se concentra apenas na boa autogestão, mas no resultado daquilo que é a construção de relacionamentos. Simplificando, se você não pode gerenciar a si mesmo, você não será capaz de gerenciar os outros e se você não puder construir relacionamentos, não há como você ser capaz de influenciar e orientar o negócio.

A posição desse domínio na parte inferior do modelo enfatiza sua qualidade fundamental:  sem isso, você não pode ser eficaz em nenhuma das outras áreas.

Finalmente, chegamos ao meio do modelo. “Simplifica a Complexidade” (Simplifies Complexity) é o domínio que media todas as outras competências no modelo e de forma muito tangível, tudo o que fazemos na organização. No modelo anterior, o “Navegador de Paradoxos” estava no centro e era muito sobre determinar como funcionar entre duas demandas concorrentes.

Este novo domínio tem ecos disso, mas é muito mais abrangente, pois nos convida a encontrar prioridade entre as demandas concorrentes. Ele fica no meio do modelo porque nos força a nos concentrar em fazer o que é certo e de maneira certa. Se você pensar sobre a evolução de “Campeão de Cultura e Mudança” (Culture and Change Champion) e “Navegador de Paradoxos” (Paradox Navigator) na rodada anterior, você começa a ver a clareza direta que os profissionais de RH devem fornecer à organização à medida que simplificam o complexo. Os subfatores para este domínio são “Pensa Criticamente” (Thinks Critically) e “Aproveita a Incerteza” (Harnesses Uncertainty). Portanto, há um elemento adicional para simplificar a complexidade que requer a capacidade de avançar em meio à incerteza e não cair na armadilha da paralisia da análise.

Conclusão

A história de mais de 30 anos do HRCS exemplifica de muitas maneiras o melhor de um processo criativo baseado em pesquisa. Caracteriza-se tanto pela expansão quanto pelo estreitamento, pois mostra cuidadosamente o que é importante dentro do RH e para os stakeholders mais importantes do RH. Ainda mais, não é uma lista de desejos inventados de competências de RH — muito comum em nosso campo. Baseia-se em pesquisas rigorosas para determinar os domínios de competência e é fiel às análises que outras pessoas geralmente exigem. Essas competências estão vinculadas aos resultados pessoais, stakeholders e do negócio.

As competências são importantes porque ajudam a fornecer resultados gerais de negócios, mas nesta rodada, elas também ajudam o profissional de RH a criar um departamento de RH mais eficaz e oferecer capacidades de negócios que tenham ainda mais impacto sobre esses resultados.

Esta rodada mais recente dá um passo importante na representação de um de seus domínios na simplificação do complexo e na apresentação dos resultados da pesquisa em um modelo que conduz a função em direção ao seu devido lugar como o verdadeiro centro de qualquer organização. É tudo sobre as pessoas e as pessoas são o coração do negócio.

Quanta sorte temos na profissão de RH para ser o administrador do recurso mais crítico, vital e importante no arsenal da nossa empresa.

Assim, você tem uma breve visão geral das várias rodadas do HRCS ao longo de mais de 30 anos. Embora muita coisa tenha mudado, essas mudanças têm sido uma clara evolução das ideias e funções centrais, em vez de qualquer tipo de oscilações violentas ou mudanças revolucionárias. O que precisamos fazer está claro; como fazemos isso tornou-se muito mais rico e muito mais estratégico ao longo do tempo.

Agora temos a chance de aprofundar a evolução à medida que focamos no RH de fora para dentro e não apenas como parceiros, mas como partes integradas e indispensáveis do negócio.

Está pronto para implementar o mais recente Modelo de Competências de RH (HRCS-8) em seu departamento de RH? Desenvolva essas competências críticas em sua equipe com o HR Bootcamp da The RBL Group, em português.

_

Este artigo foi traduzido ao português pela Being1Group, versão original disponível aqui para sua referência. Envie-nos suas opiniões ou perguntas sobre o conteúdo deste artigo em contato@being1group.com