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Al aceptar la incertidumbre, los líderes se vuelven energizados y ágiles, recuperando su poder y dando ejemplo a sus compañeros y compañeras.
Aprovechar la incertidumbre incluye: gestionar las aprensiones, imaginar el futuro, gestionar las expectativas, experimentar rápidamente, guiar las elecciones y colaborar con frecuencia.
Ser capaz de moverse con confianza a través de la incertidumbre y responder a la ambigüedad con adaptabilidad siempre será una habilidad ganadora ya que nuestro mundo está en constante cambio.
Aprovechar la incertidumbre significa convertir la amenaza de no saber el futuro en una oportunidad de mayor éxito, volverse más energizado, psicológicamente seguro, enfocado y ágil. Los líderes capaces de capitalizar la incertidumbre son aquellos cuyos equipos y organizaciones sobresalen cuando otros fallan. Los líderes que ayudan a sus equipos y organizaciones a prepararse para el cambio y adoptarlo son aquellos que pueden cumplir de manera constante las expectativas de los clientes, los inversores y la comunidad. Líderes que ganan.
Entre la constante evolución y las dimensiones de cambios, percepciones y reacciones, ha sido posible identificar roles y principales comportamientos de liderazgo. En esta sección, los autores conectan los roles con los comportamientos y brindan ejemplos de líderes que han demostrado estos comportamientos en tiempos de gran incertidumbre:
imagina el futuro
Guiar las elecciones
Gestionar las incautaciones
Administrar expectativas
Experimenta con la agilidad
Colabora con frecuencia
Podrías responder a esta lista con el comentario de que ninguno de estos comportamientos es exclusivo del liderazgo en tiempos de gran incertidumbre, ya que los buenos líderes siempre deben poder imaginar el futuro, orientar las elecciones, gestionar las aprensiones, etc. Sin embargo, las particularidades de estos comportamientos cambian en tiempos de incertidumbre. Más importante aún, se convierten no solo en uno de los muchos comportamientos de liderazgo importantes, sino que son requisitos previos para el éxito en un grado que no es el caso en circunstancias menos ambiguas. En otras palabras, la debilidad en estos comportamientos puede ser fatal para las carreras individuales y la viabilidad de la organización en tiempos de incertidumbre.
Si bien muchos de los ejemplos utilizados para ilustrar estos comportamientos se tomaron del contexto de las interrupciones extremas de 2020, son útiles y relevantes incluso en tiempos más rutinarios. La conciencia y la atención a estos comportamientos no solo pueden ser una “cura” para la incertidumbre extrema, sino que también pueden ser “preventivos” en tiempos de cambios más rutinarios. Cultivar y fortalecer deliberadamente estos comportamientos como líder individual y en los esfuerzos de desarrollo de liderazgo mejora el desempeño diario, evita interrupciones inesperadas y desarrolla “músculos” de liderazgo a los que se puede acceder más fácilmente cuando surgen interrupciones importantes. Como tal, estos seis consejos de liderazgo para aprovechar la incertidumbre no son solo descriptivos de lo que sucedió, sino prescriptivos en términos de lo que los líderes podrían hacer en situaciones futuras inciertas.
Paso 1: imagina el futuro
El concepto de imaginar el futuro no es nuevo, pero adquiere mayor importancia y complejidad en tiempos de interrupción e incertidumbre prolongadas. Cuando ocurren interrupciones importantes repentinamente (pandemias, guerras, incluso cambios repentinos en acuerdos comerciales históricos, etc.), las cosas que solían verse como desconocidas comienzan a aparecer como cambios incrementales. A medida que comienzan a surgir las primeras señales de advertencia, los líderes excepcionales reaccionan con una curiosidad decidida como primer paso para capitalizar la incertidumbre potencial. Esta curiosidad intencional incluye tres fases:
Fase 1: recopilación de información: los líderes excepcionales buscan expertos de todo tipo para comenzar a imaginar el impacto que tendrá el evento a corto, mediano y largo plazo. Buscan áreas en las que pueda haber nuevas oportunidades, al menos tanto como se concentran en las áreas donde existen riesgos o peligros para el negocio.
Fase 2: desarrollo de escenarios: filtran y clasifican las opiniones de los expertos y las utilizan para desarrollar su propio punto de vista sobre lo que puede deparar el futuro. Incluyen partes interesadas internas y externas en el proceso, comparten y prueban varios escenarios sobre cómo podrían desarrollarse los eventos y cómo cada escenario afectará a su organización, así como qué escenario consideran más probable.
Paso 3: Manejar las convulsiones
El propósito individual y la contribución son solo algunas de las necesidades que los empleados deben cumplir para participar plenamente.
Las relaciones de confianza, sentirse parte de un equipo y una experiencia laboral estable y predecible también son importantes (Emmett et al., 29 de junio de 2020). En tiempos normales, los líderes necesitan inspirar y conectarse con los empleados. En tiempos de extrema incertidumbre, la necesidad de ello es mayor y las barreras son más numerosas. La práctica de liderazgo de gestionar las convulsiones tiene como objetivo gestionar la percepción del cambio de los equipos y, potencialmente, las reacciones del equipo. Si bien los líderes pueden necesitar gestionar sus propios temores y al menos hacer esfuerzos preliminares para gestionar las preocupaciones inmediatas de la fuerza laboral al principio del proceso, el trabajo sustantivo de gestionar los temores solo se puede realizar una vez que se alcanza la dirección inicial de la crisis.
Los líderes deben tomar dos medidas clave para gestionar las incautaciones:
Escuchar y empatizar: para gestionar la aprensión, los líderes primero deben comprenderla. Dado un mundo radicalmente nuevo y/o una nueva dirección que podría tener un impacto adverso en los empleados o en aquellos con quienes trabajan, ¿cuáles son sus mayores preocupaciones? En la pandemia actual es la seguridad laboral, la preocupación por la salud, encontrar un espacio para trabajar, adaptarse a las nuevas necesidades tecnológicas, etc. Antes de que un líder pueda manejar la incautación, debe comprenderla.
Responda de manera práctica y positiva: una vez que los líderes comprendan las preocupaciones, deben brindar soluciones prácticas y comunicarlas de manera positiva y esperanzadora (sin dejar de ser realistas).
Destacan varios ejemplos de la situación mundial actual. Marvin Ellison, director ejecutivo de Lowe’s, comprende las preocupaciones de los trabajadores esenciales de primera línea de una manera que muchos directores ejecutivos no entienden. Como exguardia de seguridad minorista que ha trabajado en múltiples cadenas minoristas, ha mantenido una estrecha relación con las necesidades de los asociados y clientes. Esa empatía se ha traducido en más de $750,000,000 en bonos especiales para los trabajadores de primera línea, licencia por enfermedad pagada adicional para los asociados de alto riesgo y asesoramiento médico gratuito para cualquier asociado. Lowe’s se encuentra entre cientos de empresas, grandes y pequeñas, que han realizado ajustes significativos para reducir los temores de sus trabajadores. Desde cubrir todos los gastos médicos de bolsillo hasta reducir las expectativas laborales de los empleados que cuidan a familiares enfermos o que no asisten a la escuela, no comprometerse con despidos o recortes salariales, hasta eliminar los límites en la cantidad de días de enfermedad, desde la instalación de barreras. Para protecciones improvisadas a horarios comerciales limitados, los líderes de todo el mundo han entendido y respondido a una amplia variedad de temores para apoyar a los empleados, proteger su salud y mantener el mayor compromiso posible (Gallucci & Seetharaman, 13 de abril de 2020). Algunas empresas, como American Airlines (que transporta suministros médicos, correo militar y paquetes en lugar de pasajeros) y Ford (que produce ventiladores, protectores faciales y respiradores desechables en lugar de automóviles y camiones) (Rock, 2021). En Alemania, McDonalds se asoció con Aldi para “alquilar” temporalmente a los empleados para que pudieran seguir trabajando y ganando salarios (Neerman, 20 de marzo de 2020).
Otro ejemplo de escuchar y responder de manera positiva y realista proviene del movimiento Black Lives Matter de EE. UU., también en 2020. Si bien las respuestas de muchas empresas se consideraron meras palabras, el presidente y director ejecutivo de Levi’s Straus & Co., Chip Bergh, fue uno de los pocos líderes. que escuchó, empatizó y tomó medidas significativas y positivas. Habló clara y directamente sobre el dolor que los empleados y clientes han experimentado debido a la continua desigualdad, hizo contribuciones sustanciales a los grupos que lideran el cambio cultural y publicó (por primera vez en los 167 años de historia de la empresa) las estadísticas de diversidad de Levi’s y un plan para corregirlos (Beheshti, 18 de junio de 2020).
Paso 4: Gestionar las expectativas
Si bien la gestión de las aprensiones es clave para aprovechar la incertidumbre, debe combinarse con la gestión de las expectativas. Hay duras realidades de recursos limitados y futuros desconocidos que no se pueden descartar. Los grandes líderes tienen claros los límites de lo que pueden influir y recuerdan a las personas las verdades que no quieren reconocer. Trabajan deliberadamente para combatir el impulso instintivo que otros pueden tener de optar solo por los escenarios más realistas al compartir datos objetivos para una variedad de escenarios. Les recuerdan a las personas la incertidumbre del futuro incluso cuando trazan un camino claro hacia adelante y proyectan optimismo de que, colectivamente, la organización puede superar los desafíos que enfrenta. Debido a que comparten abiertamente tanto las malas como las buenas noticias, generan confianza con las partes interesadas tanto internas como externas. La práctica de liderazgo de gestionar las expectativas tiene en cuenta los hechos de cualquier cambio y luego cambia su enfoque a cómo se perciben esos cambios. La gestión de las aprensiones incluye la capacidad de un líder para cambiar las percepciones de un cambio de una amenaza a una oportunidad y luego involucrar al equipo para ponerle fin.
Se destacan varios ejemplos de la pandemia actual. A nivel individual, los gerentes de todo el mundo tienen que gestionar las expectativas de sus equipos de forma regular. Un líder de la industria hotelera que busca cubrir una vacante habla con mucha franqueza sobre el estado actual del negocio y las perspectivas a corto plazo para que los candidatos lleguen con una comprensión clara de qué esperar, mientras comparten su pasión por la empresa y las razones por las que creen en la empresa. sobrevivirá y crecerá a largo plazo. Otro líder de una firma de consultoría comparte regularmente proyecciones de ingresos, actualizaciones sobre subvenciones del gobierno y el punto en el que tendrán que ocurrir los despidos, al mismo tiempo que destaca los pivotes que la empresa está haciendo para adaptarse.
La gestión de las expectativas de las partes interesadas externas es igualmente importante. Una empresa que superó bien este desafío fue Airbnb. Comenzar el año perdiendo la mitad del valor de mercado de una empresa no es el camino típico hacia una IPO (oferta pública inicial), pero Airbnb acaba de completar una IPO de gran éxito. . El fundador y director ejecutivo, Brian Chesky, inspiró confianza al gestionar las expectativas y ser claro acerca de las incertidumbres que se avecinaban. Su historial de superación de obstáculos tan variados como acusaciones de racismo, regulaciones cada vez mayores y preocupaciones de seguridad de una manera directa y transparente, incluida una disculpa personal a los anfitriones esta primavera, contribuyó a su capacidad para salir a bolsa con éxito. A maioria dos observadores credita uma combinação de ação rápida e a capacidade de contar uma história convincente para a comunidade de investimentos, sobre como sua recuperação é diferente das outras no setor e como a pandemia realmente acelera sua visão de um futuro onde as pessoas “vivem dondequiera”. (Griffith, 10 de diciembre de 2020).
Paso 5: experimenta con la agilidad
La reinvención continua es clave para la viabilidad a largo plazo de cualquier empresa, pero durante períodos de extrema incertidumbre, la capacidad de experimentar con agilidad, ya veces radicalmente, puede ser la clave para la supervivencia. La incertidumbre extrema, como en la pandemia actual, puede requerir cambios en los modelos comerciales, la prestación de servicios y las condiciones laborales. Además, ha provocado una gran cantidad de cambios en la forma en que comemos, compramos, sanamos, celebramos, aprendemos, lloramos, admiramos y socializamos, lo que ofrece tanto riesgos como oportunidades para las personas y las organizaciones. La práctica de liderazgo de experimentar con la agilidad se enfoca en administrar, dirigir y motivar las reacciones del equipo a (las percepciones del) cambio. Debe incorporar una comprensión de las reacciones emocionales del equipo, que pueden dejar al equipo en un modo de acción o congelación, para fomentar un entorno donde la experimentación sea la norma y los errores se acepten realmente y se acepten según sea necesario para superar la incertidumbre.
Los escenarios inciertos a menudo dan lugar a una increíble innovación de ideas y soluciones, ya que de repente los riesgos de no experimentar superan los riesgos de la experimentación. Los grandes líderes están predispuestos a involucrarse en experimentos y saben cómo animar y guiar a otros a experimentar. Animan a sus equipos a experimentar probando cosas que nunca antes habían probado. Animan a otros a explorar nuevas formas de abordar viejos (o nuevos) problemas. Celebran lo que funciona y aprenden de lo que no funciona. Pusieron los recursos existentes para nuevos usos.
Los resultados de estos experimentos, junto con datos adicionales a medida que avanza la situación, retroalimentan la planificación de escenarios y el establecimiento de direcciones, a veces cambiando la dirección de la organización por fases o temas.
Se destacan varios ejemplos de la pandemia actual. El viejo adagio “la necesidad es la madre de la invención” ciertamente se ha manifestado en las artes a medida que los artistas de todo el mundo han comenzado a experimentar radicalmente con formas de hacer que los eventos estén disponibles. Lo que comenzó en muchos casos como conciertos gratuitos diseñados para mantenerse en contacto con su audiencia u honrar a los socorristas, se ha convertido en una amplia variedad de experiencias virtuales: conciertos, fiestas de baile, conferencias, transmisiones en vivo, pay-per-view, clases virtuales, reuniones virtuales, etc. Los presentadores de comedia nocturna involucraron a sus familias en la producción de sus programas nocturnos. Los artistas cambiaron de medio o publicaron su trabajo en galerías en línea. Las películas fueron directamente a Netflix. Los museos produjeron recorridos virtuales. Los grupos se reunieron en Zoom para practicar y actuar juntos. Pero las artes sobrevivieron y fueron importantes fuentes de consuelo para muchos.
En India, con la segunda población más grande del mundo, el Departamento de Telecomunicaciones del gobierno se acercó a los operadores de telecomunicaciones para obtener apoyo en la entrega de mensajes. A principios de marzo de 2020, con menos de 50 casos confirmados en India, el gobierno pidió a los operadores de telecomunicaciones que reprodujeran un mensaje de 30 segundos sobre cómo detener la propagación del virus en lugar de llamar al teléfono normal. A medida que se desarrolló la pandemia, el mensaje se actualizó y demostró ser una forma simple y poderosa de difundir información de salud en un país donde incluso el 26 % de la población analfabeta del país tiene principalmente un teléfono en el bolsillo (Pandey, 16 de diciembre de 2020). ).
La clave de cualquier experimentación es el aprendizaje que sigue. En Taiwán, se considera que el gobierno dirigido por la presidenta Tsai Ing-wen lidera una de las mejores respuestas gubernamentales del mundo. Varios factores contribuyen a esta respuesta, pero el principal de ellos son las lecciones aprendidas durante el brote de SARS en 2003. Las lecciones aprendidas al experimentar una pandemia similar dieron como resultado un monitoreo temprano y agresivo del brote en la vecina Wuhan, seguido de un aislamiento agresivo de contactos que contenían el virus y que ayudaron al país a evitar los bloqueos a gran escala que tantas otras naciones han experimentado. También anticipó otras interrupciones, monitoreó la demanda de productos básicos y aseguró la disponibilidad adecuada de máscaras de grado médico. Estas acciones dieron como resultado que Taiwán fuera el único país del mundo en registrar un crecimiento económico positivo en 2020 (Everington, 4 de diciembre de 2020).
Paso 6: Colabora con frecuencia
En una situación radicalmente nueva, cuantos más socios tenga, más información y alternativas podrá explorar. Los líderes excepcionales tienen redes amplias y profundas que utilizan con regularidad. En tiempos de incertidumbre radical, confían más en estas redes para aprender y adaptarse. Aprenden de y con otros, prueban ideas, se unen para resolver problemas comunes y comparten aprendizajes. Invitan a sus consejos y sus ideas. Están abiertos a soluciones conjuntas. La práctica del liderazgo colaborativo a menudo aborda las reacciones del equipo a (las percepciones de) el cambio, e insiste en mantener a raya las reacciones emocionales temerosas y participar de manera activa y constructiva, incluso si no se ha probado y es potencialmente aterrador, en nuevas formas de trabajar juntos. .
Se destacan varios ejemplos de la pandemia actual:
Para la industria hotelera, el Covid-19 ha sido devastador. Dado el impacto repentino y completo en los viajes cuando el mundo cerró a principios de 2020, los ejecutivos de Hyatt tuvieron que tomar medidas inmediatas para garantizar la liquidez. Deja ganar tiempo para un enfoque estratégico de reducción de personal. Al mismo tiempo, comenzaron a prepararse para restaurar la confianza y la seguridad tanto para el personal como para los invitados. Las conversaciones con médicos, otros líderes de la industria de viajes e incluso arquitectos sobre cómo reanudar las operaciones de manera segura han permitido que los hoteles reabran gradualmente en varias partes del mundo.
Ayudaron a los líderes de estas industrias adyacentes a aprender de los experimentos de los demás y a prepararse para desarrollos emergentes, como pruebas rápidas, corredores de viajes aéreos permitidos entre países, y planificar juntos para reanudar conferencias y otros viajes de manera segura lo antes posible.
Quizás la colaboración más elogiada de la pandemia actual ha sido en el cuidado de la salud, ya que médicos y científicos de todo el mundo se han unido de maneras sin precedentes para acelerar el desarrollo de vacunas y compartir los aprendizajes sobre tratamientos de la manera más rápida y amplia posible. Desde las principales compañías farmacéuticas que se asocian con nuevas empresas y gobiernos para acelerar el desarrollo de vacunas, hasta médicos que comparten lecciones aprendidas en blogs y redes informales, hasta videos de realidad virtual que demuestran tratamientos, la comunidad médica y científica mundial ha colaborado de formas sin precedentes para intentar “aplanar la curva”. .
El cambio es, y probablemente siempre lo haya sido, una parte inevitable de la experiencia humana. Y podemos ser cada vez más conscientes de que esto es así. Nuestros contextos, incluidos aquellos en los que actuamos como líderes, son cada vez más difíciles de predecir, al igual que las consecuencias para nosotros, nuestros equipos y nuestras organizaciones.
A medida que los líderes desarrollen las habilidades que les permitan imaginar el futuro, guiar las elecciones, gestionar las aprensiones, gestionar las expectativas, experimentar con agilidad y colaborar con frecuencia, podrán canalizar las presiones del cambio para crear resultados positivos para sus equipos y organizaciones. Aún más importante, las organizaciones capaces de crear rutinas y procesos que fomenten, desarrollen y habiliten estos comportamientos en sus líderes satisfarán las necesidades y expectativas de los clientes e inversores.
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Este artículo ha sido traducido al portugués por Being1Group, la versión original está disponible aquí para su referencia. Envíanos tus pensamientos o preguntas sobre el contenido de este artículo a contato@being1group.com